Méthodes Agiles : quels impacts sur le pouvoir du manager ?

Depuis 5 ou 6 ans le succès des méthodes agiles en général et de scrum en particulier est indéniable. De plus en plus d’entreprises, au-delà de projets pionniers, passent maintenant au stade de la généralisation des bonnes pratiques dans toute l’organisation tant les bénéfices attendus s’avèrent bien réels dans une majorité de cas.

Ce résultat est d’autant plus remarquable que les 12 principes du manifeste agile sont rarement, voire jamais complètement appliqués ! Question d’analyse de risque et d’adaptation à chaque contexte, mais au moins la prise de conscience a remplacé l’ignorance de certaines réalités et c’est déjà un grand pas en avant.

 

Alors la réponse à la question « agile : mode ou vague de fond ? » semble facile, évidente même. Oui, il s’agit bien d’une avancée majeure et novatrice dans le domaine des méthodes et des outils de pilotage des projets de développement et il est très improbable que l’on revienne en arrière de ce point de vue. L’effet mode, malgré tout bien présent ces dernières années, est en fait soutenu par des fondamentaux très concrets :

  • d’une part l’agile en réalité a plus de 20 ans et ses concepts ont fait leurs preuves sur des milliers de projets, faisant évoluer et améliorer constamment les pratiques;
  • d’autre part les raisons même qui ont amené la création de ces méthodes et principes, à savoir le constat de l’échec d’une majorité de projets informatiques, part d’une analyse très pertinente des causes,
  • et enfin peut-être le plus important, l’incertitude croissante du contexte économique de chaque organisation, donc l’évolution permanente de ses besoins et de ses priorités, nécessite une grande capacité d’adaptation à de nombreux aléas en cours de projet.

 

Mais la mise en œuvre généralisée du cadre agile impose à coup sûr une profonde révision de la culture du management dans les organisations préalablement très hiérarchisées. Et de ce point de vue cela ne va pas sans risque et incompréhension de l’encadrement en place tant le changement de posture managériale impose à première vue d’opérer un virage à 180°.

S’il est vrai que les valeurs managériales sont radicalement différentes dans l’approche agile, les objectifs du management restent parfaitement identiques au passé, tournés vers l’amélioration de la productivité des collaborateurs. Et si l’amélioration de leur satisfaction au travail en est le meilleur moyen, tant mieux pour tout le monde !

 

Reste la question des pouvoirs du manager, l’organisation agile brillant en théorie par l’absence de pouvoir hiérarchique, condition indispensable de la responsabilisation de chacun. On mesure ici une des difficultés majeures de la transition agile. Comment la réussir alors que les manager en place risquent de la vivre comme une sorte de déclassement et donc ne pas la soutenir ? Sur la base de mon expérience, cette question m’amène à proposer la réflexion et le début de réponse suivants.

 

Tout d’abord il est important que les manager prennent conscience qu’ils disposent non pas d’un seul pouvoir mais de trois :

  • le pouvoir hiérarchique, lié à leur statut
  • le pouvoir de référence, lié à leurs compétences
  • le pouvoir de leadership, lié à leur charisme

Dans les organisations très hiérarchisées, c’est dans cet ordre que sont généralement utilisés ces pouvoirs et aussi dans cet ordre qu’un nouvel embauché pourra les observer au fil de son intégration (ne lui remet-on pas un organigramme dès son 1er jour… alors qu’il lui faudra plus de temps pour détecter les compétences réelles des uns et des autres et encore un peu plus pour repérer les leader).

 

Partant de cela il me semble que la transition agile peut s’envisager, du point de vue des pouvoirs du manager, en expliquant qu’il s’agit d’inverser leur ordre de prépondérance. Ainsi le manager agile saura privilégier son pouvoir charismatique, puis ses compétences métiers et en dernier recours seulement son pouvoir statutaire.

 

D’ailleurs avant même de parler de management agile, le « bon » manager (celui avec lequel on a généralement envie de travailler) était déjà reconnu en tant que tel par ces collaborateurs par son usage « intelligent » du pouvoir, sa capacité d’écoute, de dialogue, et finalement de motivation des équipes. Car c’est bien le charisme et la compétence qui confèrent une réelle autorité et l’adhésion des équipes, alors que le statut amène parfois à franchir la ligne jaune de l’autoritarisme, avec un risque fort de désertion des collaborateurs.

 

En définitive la doctrine agile, en proposant d’aller jusqu’à supprimer le pouvoir hiérarchique, oblige les manager à l’usage des bonnes pratiques induites. Certains s’en verront confortés, d’autres devront s’améliorer ou se remettre en cause, mais la transition agile se fera aussi au bénéfice du management qui saura l’animer et non pas la craindre.

 

DSI : La conduite du changement, oui mais pour les autres !?

J’ai déjà évoqué dans mes articles précédents les difficultés principales propres au DSI car attachées à sa fonction et ses missions. Mais le DSI doit aussi parfois faire face, en tant que manager, aux mêmes difficultés que tout autre cadre supérieur au sein de l’organisation. Ainsi il n’est jamais facile pour un Directeur de mettre en œuvre les modifications significatives de l’organisation de ses équipes qu’imposent parfois les circonstances.

J’ai longtemps pensé que le DSI avait à ce sujet un certain avantage sur ses collègues du Comité de Direction. En effet ses équipes ne sont elles pas habituées aux démarches projets ? En permanence porteuses de changements au sein des Directions métiers et actrices du changement en général dans l’entreprise ? La conduite du changement n’est-elle pas en définitive le cœur de métier de la DSI ?

Plusieurs fois confronté à ce problème, j’ai pu constater à quel point j’avais tort ! Les cordonniers, dit-on, sont les plus mal chaussés. Et en effet, piloter la restructuration ou la « simple » réorganisation d’une DSI s’avère tout aussi difficile voir bien plus délicat que toute autre Direction métier !

La résistance au changement est donc bien présente (et parfois très forte) au sein des DSI. Elle s’appuie sur les mêmes ressorts que dans toute organisation humaine, principalement la peur de l’avenir. Et comme ailleurs, elle se renforce proportionnellement au pouvoir de nuisance que lui prête le management.

Mais la transformation des organisations, lorsqu’elle est utile, ne doit être ni crainte ni sous estimée dans les services informatiques. Elle doit s’appuyer, comme dans toute Direction métier, sur des managers solides faisant valoir charisme et expérience de la conduite du changement. Puis s’engager sur la base d’objectifs clairement expliqués, dans une attitude d’ouverture et de respect.

DSI : Sortir de la schizophrénie !

Depuis que la fonction existe le Directeur des Systèmes d’Information est en charge de deux missions principales qui peuvent paraître contradictoires voir antinomiques. En effet, d’une part il doit le Maintien en Conditions Opérationnelles à des utilisateurs toujours plus friands de sécurité de fonctionnement, mettant la disponibilité de leur SI au premier rang de leurs attentes qualité ; et d’autre part il doit intégrer de plus en plus rapidement les nouvelles technologies nécessaires au développement du business de son entreprise, qui imposent le plus souvent des changements profonds sur son l’exploitation, avec des impacts significatifs pour ces mêmes utilisateurs.

Cette dualité d’objectifs, en liaison avec des arbitrages budgétaires à rendre dans un contexte que l’on peut souvent qualifier de gestion de la pénurie, explique probablement l’essentiel du turn over constaté dans ce poste. A l’impossible nul n’est tenu, dit l’adage. Il n’empêche, aux DSI ayant privilégié le 1er objectif, on a reproché de ne pas assez innover et préparer leur entreprise à la révolution numérique. Et à ceux ayant mis l’accent sur le second, de ne pas avoir suffisamment garanti le bon fonctionnement des systèmes d’information au quotidien.

On le voit, réconcilier exploitation de qualité et intégration d’innovations au service des métiers n’est pas une option. C’est même bien là que se situe le véritable challenge de chaque DSI. Il faut sortir de cette schizophrénie apparente et trouver le bon curseur, en bon partenaire des directions métiers et conseil de la Direction Générale. Réussir cet équilibre et le maintenir au bon niveau est un exercice qu’il faut apprécier au cas par cas et savoir réviser, en fonction de l’analyse de la situation et des objectifs business de chaque entreprise, eux même en perpétuelle évolution.

Et pour y parvenir, des outils n’ont pas cessé d’émerger et d’évoluer depuis 30 ans : modèles de management, d’organisation, méthodes de conduite de projets et nouveaux référentiels qualité se bousculent au portillon. Dans tous les cas il faudra savoir rester simples, pragmatiques et surtout ouverts aux changements pour s’adapter en permanence. Car un peu à la manière de la théorie de DARWIN sur le vivant, seules les organisations capables de s’adapter tout en restant unies et cohérentes auront une chance de survie et de réelles opportunités de développement face à la révolution numérique.

DSI : une espèce en danger ?

Les systèmes d’information des entreprises sont aujourd’hui totalement conquis par la numérisation et l’automatisation engagée depuis des décennies. Les informaticiens, plus nombreux et spécialisés au fur et à mesure des avancées technologiques et de leur adoption par les entreprises, doivent un service toujours plus fiable à de nombreux métiers. La compétition économique accentue la pression sur les équipes SI par l’exigence de qualité des utilisateurs et le besoin d’innover.

Dans ces conditions, il est objectivement difficile de penser que la fonction de DSI soit réellement en danger. En effet, même si cela doit être nuancé suivant le secteur d’activité, le DSI s’est imposé au fil des années comme un acteur important du comité de Direction.
Et pour cause. Garant du bon fonctionnement, de l’intégration et de la cohérence des systèmes d’information opérationnels, il est tout autant responsable de la mise en œuvre d’une stratégie venant soutenir le développement futur de son entreprise. Sans compter avec l’organisation et le management de ses équipes, ainsi que la gestion de son budget, des contrats d’achats et de sous-traitance relevant de son domaine.

Pourtant, depuis que la fonction existe au sein des entreprises, on évoque sa fin prochaine ! Force est de constater que les menaces sont nombreuses et souvent constantes, en liaison directe avec ses missions principales. Mais le DSI est toujours là. Il porte même des responsabilités toujours plus grandes pour assurer le fonctionnement et le développement de son entreprise, pour l’aider à s’adapter à la révolution numérique et en tirer profit.

Alors que faut-il penser de l’avenir des DSI ?
La première chose est de distinguer « le » DSI de « la » DSI.
En effet, le premier occupe un poste fortement exposé aux critiques, pour lequel on constate un turnover déraisonnable, presque irrationnel vu de l’extérieur. Ainsi j’ai appris récemment sans pouvoir vérifier cette information que la « durée de vie » d’un DSI dans une entreprise du CAC 40 est de 18 mois seulement! Âmes sensibles s’abstenir.
De son coté, la DSI, chargée de mettre en œuvre la stratégie ad’hoc est soumise à la menace permanente de l’externalisation, potentiellement boutée hors de l’entreprise comme pour la punir de coûter trop cher ou d’avoir failli à ses missions.

Cette situation est dangereuse pour les entreprises et entretien un climat d’échec difficile à vivre pour les DSI et leurs collaborateurs. Devenus des mercenaires ou bien des généraux sans armée, les DSI seraient ainsi privés de tout devoir de cohérence comme de vision à long terme. Inconcevable ! Car c’est toute l’entreprise qui perdrait alors un levier de pilotage essentiel de sa stratégie.

En définitive les DSI sont bien en danger, ils l’ont toujours été ! Mais comme précédemment ils devraient « survivre » aux nouvelles menaces auxquelles ils doivent faire face car tout simplement les entreprises n’ont jamais eu autant besoin d’eux pour rester elles même en vie. De là à ce que certains en profite pour briguer la Direction Générale, il n’y a qu’un pas… tant la stratégie SI se confond dans de nombreux secteurs de plus en plus à la stratégie business.

De nouvelles formations agiles au catalogue !

Depuis quelques mois, le catalogue des formations proposées par SUITDATA s’est élargi aux méthodes agiles et particulièrement SCRUM. Depuis les débutants jusqu’aux plus expérimentés SUITDATA vous prépare à la certification SCRUM MASTER. Grâce à son expérience dans les domaines du management et des méthodes de conduite de projet, SUITDATA est en mesure de vous enseigner les fondamentaux de ces nouvelles méthodes et de vous aider à gérer la transition de chef de projet à manager agile !

Direction du programme mobilité du Groupe SNI : une nouvelle mission pour SuitData !

Lancé fin 2016 et prévu pour s’étaler sur plusieurs années, le programme mobilité du groupe SNI se structure et SUITDATA assurera la Direction et la « mise sur les rails » de ce grand projet national tout au long de 2017.

Au delà du succès commercial que cela représente, la réussite opérationnelle de ce programme est un enjeu stratégique majeur pour le développement futur de SUITDATA à l’aube de son 2ème exercice. C’est donc avec toute l’énergie et le professionnalisme nécessaire qui nous abordons cette nouvelle mission de confiance, dont l’importance est également avérée au sein du groupe SNI en terme de démarche innovante et de transformation digitale majeure.

BUESA renouvelle sa confiance à SuitData

Après l’audit complet de sa fonction informatique, l’entreprise BUESA confie à SuitData le pilotage du plan d’action proposé (et validé) pour mettre en oeuvre les améliorations nécessaires détectées lors de la phase de diagnostic.

Ce projet de transformation de l’organisation et des outils informatiques va se dérouler sur quelques mois, en impliquant fortement les Directions métiers de l’entreprise depuis sa conception jusqu’à la mesure de son efficacité.

 

SuitData participe au marathon de Valencia

Nouveau défi, le 20 novembre prochain SuitData prendra le départ du marathon de Valencia. Pour cette 36ème édition l’organisation s’attend à une participation record car 18.800 coureurs sont déjà inscrits sur la distance mythique de 42,195 km.

Après des mois d’entrainement, seul ou lors de séances coachées par mes amis du club de Pérols Footing, tout est prêt pour réussir ce grand rendez vous.  Quel que soit le résultat sportif, je sais que ce sera d’abord une grande fête du sport et de la convivialité entre les participants de tous les pays représentés.

Site officiel du marathon de Valencia http://www.valenciaciudaddelrunning.com/maraton/maraton-10k/

Site officiel du club de Pérols Footing http://perolsfooting34.blogspot.fr/

 

 

 

Une belle mission d’audit SI et une nouvelle référence pour SUITDATA

Logo Buesa Une nouvelle référence pour SUITDATA !

Début mai dernier, SUITDATA engageait une mission d’audit complet des systèmes d’information de BUESA, entreprise biterroise de Travaux Publics ayant connu une croissance significative de son activité depuis de nombreuses années, qui souhaitait mieux structurer et maîtriser sa fonction informatique.

C’est ainsi que le 1er juillet, un rapport d’audit complet (état des lieux, diagnostic, proposition de plan d’action) était présenté au Comité de Direction de l’entreprise, qui prenait note des actions prioritaires à engager pour faire évoluer son outil informatique et préparer l’avenir de son développement.